Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı, Stephen R.Covey

Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı, Stephen R.Covey, Varlık Yayınları, 2006, İstanbul

Etkili  insanların sahip oldukları alışkanlıkların irdelenmesi.

    Stephen R. Covey, bu kitabında etkili insanların yedi prensibi üzerinde durmaktadır. Yazar, verimlilikten çok etkililiğe dikkat çekmektedir, zira insanların hayatlarında belirli bir gaye taşımaları ve bütün faaliyetlerinde bu gayeleri göz önünde bulundurmaları gerektiğini düşünmektedir.
    Etkililik ve verimlilik, özellikle günümüz dünyasında sıkça kullanılan iki kavramdır. Etkililik, arzu edilen belli bir neticeye ulaşma kabiliyeti, verimlilik ise bir şeyin yapılmasındaki etkililik derecesidir.
    Etkililikten mahrum bir verimlilik, yanlış hedefe tam isabet demektir, verimlilikten mahrum bir etkililik ise, önceden tespit edilen hedefe tam anlamıyla ulaşamamaya sebep olabilir. Covey, etkililik hakkında şöyle der: "Etkililik (hatta hayatta kalabilme) sadece ne kadar gayret sarf ettiğimize değil, doğru konu üzerinde gayret sarf edip etmediğimize bağlıdır.

    Doğru konu üzerinde yoğunlaşmayı açıklamak için "vizyon" ve "misyon" kavramlarından istifade edebiliriz. Vizyon, bir kurumun ulaşmaya çalıştığı hedeflere, misyon ise kurumun mevcudiyet sebebine işaret eder. Kurumlar gibi fertler de belli bir vizyon ve misyon taşımalıdır. Kriterler, bu uzun vadeli ve kalıcı kurallara göre belirlenir. İnsanların etkili olabilmesi için değişmeyen bir "öz"e ihtiyaçları vardır. Sabit bir hedefi vurmak, hareketli bir hedefi vurmaktan daha kolaydır.
    Paradigmalar
    Model veya atıf çerçevesi anlamındaki  paradigmalar, dünyaya açılan pencerelerimizden
biri olduğu için idrak süreçlerinde rolleri büyüktür. Covey'e göre etkililik konusundaki temel paradigma şöyledir: "İnsanların etkililiğine tesir eden genel ve doğal kanunlardır. Bu kanunlar, yerçekimi kanunu gibi hakiki ve sabittir. İnsani ilişkilerde bunlar; adalet, dürüstlük, izzet, fazilet gibi sıfatlar halinde bizlere rehberlik yapar. Paradigmalar doğa kanunlarına ne kadar yakın olursa, o kadar hatasız fonksiyon görürler. Asli ve evrensel yaratılış kanunlarına uyulduğu takdirde, sosyal ilişkiler pürüzsüz gerçekleşir.
    Etkili insanların alışkanlık edindikleri yedi prensip şu şekildedir:
    1. Proaktif Ol
    2. Sonunu Düşünerek İşe Başla
    3. Önemli İşlere Öncelik Ver
    4. Kazan/ Kazan Diye Düşün
    5. Önce Anlamaya Çalış, Sonra Anlaşılmaya
    6. Sinerji Yarat
    7. Kendini Yenile
    1.    Proaktif Ol
    İlk üç prensip Covey tarafından "Şahsi Zafer" olarak adlandırılır. Olumlu düşünmek ve hareket etmek, etkili bir insanın temel karakteridir. Doğru hareket eden insanlar, etraflıca düşünülmüş ve benliğe mal edilmiş belli tercihler ve ilkelere göre icraatta bulunurlar. Tepkici insanlar ise insan merkezli, derin, manevi ve kalıcı gerçekler ışığında değil, değersiz, maddi ve gelip geçici şartlara göre hareket ederler. Olumlu düşünen insanlar, istikrarlı paradigmalarına göre belirli bir inisiyatif taşırlar ve buna göre düşünceden aksiyona geçerler. Doğru düşünüp hareket etmek için insanın belli bir şeye karar vermesi ve bunu başarmak için mevcut gücünü bu yolda sarf etmesi, yani varlığını işine adaması gereklidir.
    Olumlu insanların başka bir özelliği de enerji ve sermayelerini, bir şeyler yapabilecekleri, yani etkide bulunabilecekleri çevre içinde sarf etmeleridir. Tepkici insanlar ise gayretlerini, kontrol edemedikleri şeyler üzerinde heba ederler. O halde doğru hareket etmenin ölçüsü, tesirde bulunabileceğimiz kendi dairemizde ne kadar çaba sarf ettiğimize bağlıdır.
    2.    Sonunu Düşünerek İşe Başla
    İşin sonunu düşünmektir. İnsan ölümünü düşünmeli, dünyanın fani olduğunu unutmamalıdır. Yoksa hayat boyu meşguliyetler içinde, oradan oraya koşturabilir, ama hedefine ulaşamaz.
    Sonunu düşünmek, insanın bugün yaptığı işlerde, hayatının bir gün sona ereceğini hesaba katarak kriterlerini belirlemesidir. "Nereye gidiyorum?' sorusuna tatmin edici bir cevap bulabilen, şu anda nerede olduğunu daha iyi tespit edebilir ve daima doğru yolda ilerlemeye çalışır.                                                          
    Alışkanlığın temelinde kişisel liderlik ilkeleri vardır. Bu, liderliğin ilk yaratım olduğu anlamına gelir. Liderlik, yöneticilik değildir. Yöneticilik ikinci yaratımdır. Yöneticilik, taban çizgisinde bir odaktır. Bazı şeyleri en iyi nasıl yaşayabilirim? Liderlik ise tavan çizgisiyle ilgilenir. Başarmak istediğim şeyler nedir? İkisi arasındaki bu önemli ayrımı kavramak istiyorsak, bir grup üreticinin vahşi ormanda baltalarla kendilerine yol açtıklarını hayal etmek gerekir. Onlar üreticidir, sorun çözücüdür. Ağaçları keser, ormanın zeminini temizler. Yöneticiler onların gerisindedir. Baltaları biler, işlem ve politika konularında el kitapları hazırlar, kas geliştirme programları uygular, kurslar düzenler, gelişmiş teknolojiyi işe katıp çalışma programları ve balta sallayanlar için ücretlendirme programları hazırlar. Burada lider en yüksek ağaca çıkan, etrafı inceleyen ve sonra da “yanlış ormandayız” diye bağıran kişidir.
    Etkili olmak yalnızca harcadığımız çabaya değil, çabalarımızı doğru ormanda sürdürmemize bağlıdır. Hemen her endüstri ve meslekte görülen dönüşüm, önce liderliği sonrada yöneticiliği gerektirir.
    Güvenlik, rehberlik, bilgelik ve güç birbirine bağımlıdır. Bu dört etken bir arada bulunduğu, birbirini canlandırdığı ve uyum sağladığı zaman soylu bir kişiliğin, dengeli bir karakterin, mükemmel bir şekilde bütünleşmiş bir insanın müthiş gücünü yaratır.
Alternatif Merkezler
     Hepimizin bir merkezi vardır, ama genelde bunun tam olarak farkında olamayız. Ayrıca bu merkezin, yaşamımızın her yönü üzerindeki yaygın etkilerini de fark etmeyiz. Şimdi kısaca insanların sahip oldukları tipik birkaç merkezi ya da temel paradigmaları inceleyelim.                                                                                                                                           Eş Merkezlilik
    Evlilik, insan ilişkilerinin en içten, en doyurucu, en dayanıklı ve geliştirici ilişkisi olabilir. İnsanın doğal olarak karısını ya da kocasını seçmesi çok doğal ve uygun görülebilir.
    Aile Merkezlilik
    Sık görülen bir merkez de ailedir. Aile merkezli olanlar kişisel değer yada güvenlik duygusunu aile geleneği ve kültüründen ya da güvenlik duygusunu aile geleneği ve kültüründen ya da ailenin itibarından alırlar.
    Merkezlerinde aile olan anne babalar çocuklarını nihai iyiliklerini gerçekten düşünerek yetiştirmek için gereken duygusal özgürlükten ve güçten yoksundurlar. Güven duygusunu aileden aldıkları için, çocuklarına kendilerini sevdirme gereksinimi ağır basar ve bu çocukların büyüme ve gelişmelerine yapılacak uzun vadeli yatırımların önemini azaltabilir ya da dikkatleri o andaki uygun ve doğru davranışlar üzerinde toplanır. Uygunsuz buldukları herhangi bir hareket güvenliklerini tehdit eder. Bağırıp çağırabilirler. Aşırı tepki gösterip öfkeleri yüzünden çocuğu cezalandırabilirler. Çocuklarını koşullu olarak sevmeye eğilimlidirler. Onları duygusal açıdan bağımlı ya da asi yaparlar.
    Para Merkezlilik
    İnsan yaşamının diğer bir mantıklı ve son derece yaygın merkezi de para kazanmaktır. Bazen para kazanmanın görünüşte soylu gerçekleri vardır. İnsanın ailesine bakma isteği gibi.Bunlar gerçekten önemlidir. Ancak, merkez olarak parayı kazanmayı seçmek felaketi de beraber getirir. Para merkezli insanlar çoğu aileyi ya da diğer öncelikleri bir yana bırakırlar. Ekonomik zorunlulukların her şeyden önce geldiğini herkesin anlayacağını sanırlar.
    İş Merkezlilik
    Merkezi iş olan insanlar “işkolik” olabilir. Sağlıklarını, ilişkilerini ve yaşamlarının diğer önemli alanlarını feda ederek, üretmek için kendilerini zorlarlar. Temel kimlikleri işlerine bağlıdır. “Ben doktorum” “Ben bir yazarım” “Ben bir oyuncuyum” kimlikleri ve öz değerleriyle ilgili anlayışları işlerine bağlı olduğu için güvenlikleri bunu sürdürmelerini engelleyecek her şeye karşı savunmasızdır.
    Mülkiyet Merkezlilik
    Bir çok insan sahip olduğu şeylerin güdümündedir; yalnızca modaya uygun giysiler, evler, arabalar, tekneler ve mücevherler gibi elle tutulan maddi varlıklar değil, elle tutulamayan şan, şöhret ya da toplumda önemli biri olmak gibi şeylerde buna dahildir. Çoğumuz deneyimlerimiz sonucu bu tür bir merkezin ne kadar hatalı olduğunu öğrenmişizdir. Çünkü bu, çabucak kaybolabilir ve birçok gücün etkisi altındadır.
    Borsadaki kriz yüzünden servet yitiren insanların ya da siyaset alanında gözden düştükleri için itibar kaybına dayanamayanların intihar etmeleri buna örnektir.
    Dost/Düşman Merkezlilik
    Dost ya da düşman merkezli kişinin güvencesi yoktur. Öz değer duyguları değişkendir, başkalarının davranışları ya da duygusal durumlarının bir işlevidir. Rehberliği, diğer insanların vereceği tepkiyle ilgili sezgisi sağlar. Bilgeliği ise toplumsal mercek ya da düşman merkezli bir paranoya kısıtlar. Bu kişinin hiçbir gücü yoktur. Onun iplerini başkaları çekmektedir.
    Bir İlke Merkezlilik
    Yaşantımızın merkezini doğru ilkeler üzerine oturtturursak yaşamı destekleyen dört etkenin değişmesi için sağlam bir temel de yaratmış oluruz. İlkeler hiçbir şeye tepki göstermezler. Öfkelenip bize farklı bir biçimde davranmazlar. Bizi boşamaz ya da en yakın dostumuzla kaçmazlar. Bize kötülük etmek niyetinde değillerdir. İlkeler ölmez. Yangın, deprem ya da hırsızlıkla yok edilemezler. İlkeler derin, temel gerçeklerdir. İnsanlığın ortak paydasıdır. Onlar, yaşamı kusursuz, tutarlı, güzel ve güçlü bir biçimde sımsıkı dokuyan ipliklerdir. Yazar incelediğimiz merkezlerin yarattığı değişikliği anlamamız için şu örneği verir. Akşam eşinizi bir konsere davet ettiniz. Biletleri aldınız. Eşiniz konsere gideceği içi çok sevinçli. Öğleden sonra saat dört. Birdenbire patronunuz sizi odasına çağırıyor ve ertesi sabah saat dokuzda yapılacak önemli bir toplantıya hazırlanmak için kendisine yardım etmeniz gerektiğini söylüyor. Eğer Eş-Merkezli ya da Aile-Merkezli; bir gözlükle bakıyorsanız aklınız eşinizde kalacaktır. Patronunuza kalamayacağınızı söyler ve eşinizi hoşnut etmek için onu konsere götürürsünüz. Eğer Para-Merkezli; bir mercek ardından bakıyorsanız, ilk önce alacağınız fazla mesai ücretini ya da geç vakitlere kadar çalışmanın işte yükselmenizin nasıl etkileyeceğini düşünürsünüz. Karınızı arayıp ona sadece büroda kalmanız gerektiğini söylersiniz. Eğer İş Merkezliyseniz; fırsatları düşünürsünüz. Patronun gözüne girip işinizde ilerleyebilirsiniz. Bunun ne kadar çalışkan olduğunuzu kanıtlayacağına inanırsınız.  Mülkiyet Merkezliyseniz; fazla mesai saatiyle alacaklarını düşünürsünüz. Zevk Merkezliyseniz; geç saatlere kadar çalışmanız karınızı mutlu edecek olsa bile, muhtemelen işi kenara itip konsere gidersiniz. Geceyi dışarıda geçirmek en doğal hakkınızdır! Dost Merkezliyseniz; arkadaşlarınızı da konsere davet edip etmediğinize bağlıdır ya da istekli arkadaşlarınızın da geç vakitlere kadar çalışıp çalışmayacaklarına. Cemaat Merkezliyseniz; sizi cemaatin diğer üyelerinin konsere gidip gitmeyecekleri, iş yerinizde onlardan bazılarının çalışıp çalışmadıkları ya da konserin türü etkileyebilir. Ben Merkezliyseniz; dikkatinizi size en fazla çıkar sağlayacak şeye verirsiniz. İlke Merkezliyseniz; durumun yarattığı duygulardan ve sizi etkileyecek diğer etkenlerden uzak durursunuz. Seçenekleri değerlendirirsiniz. En iyi çözümü bulmaya çalışırsınız. İlke merkezli bir kişi olarak her şeyi farklı gözle görürsünüz. Başka türlü düşünür, başka türlü davranırsınız. Değişmeyen, sağlam bir özden kaynaklanan, zamana mekana göre değişmeyen yüksek düzeyde güvenlik, rehberlik, bilgelik ve gücünüz sayesinde çok etkili bir yaşam temeline sahip olursunuz. Herkesin yaşamında belirli bir görevi ya da misyonu vardır. Bu nedenle, kişinin ne yeri doldurabilir, ne de yaşamı tekrarlanabilir.
    Beyninizin Tamamını Kullanmak
     Herkes beyninin her iki tarafını da kullanır. Ancak genellikle her insanda sağ ya da sol yan ağır basar. Kuşkusuz ideal olan, her iki yan arasında güzel bir köprü kurma yeteneği yaratmak ve geliştirmektir. Böylece önce durumun neyi gerektirdiği sezilir, sonra da onunla başa çıkmak için uygun araç kullanılır.
    Biz aslında sol beynin egemen olduğu bir dünyada yaşıyoruz. Burada sözcüklere, ölçülere ve mantığa büyük değer verilir. Doğamızın daha yaratıcı, sezgisi güçlü ve sanatsal yanı ise çoğu zaman ikinci plana atılır. Çoğumuz sağ beyin kapasitemizden yararlanırken daha fazla zorlanırız. Sağ beyin kapasitemizden ne kadar yaralanırsak, hayal etme, sentez yapma, zamanı ve koşulları aşabilme, ne olmak ve ne yapmak istediğimizle ilgili üç boyutlu bir resim yapabilme gücümüz de o kadar artacaktır.
    3.    Önemli İşlere Öncelik Ver
      Son yıllardaki zaman yönetimi tekniklerinin de vurguladığı gibi, önceliklerin organize ve icra edilmesi, gerek fertlerin gerekse kurumların etkililiği açısından çok önemlidir. Olumlu hareket eden insanlar, acil olmasa bile önemli olan faaliyetler üzerinde yoğunlaşırlar. Zaten etkili yönetimin özü de budur. Tepkici insanlar ise, enerjilerini krizler, bitmeyen problemler, kısa vadeli projeler üzerinde harcayıp tüketirler.
       Bundan sonraki üç prensip "Ekip Zaferi" olarak isimlendirilmektedir. Şahsi zaferler elde eden insanlar, bağımsızlıklarını kazanırlar. Dördüncü, beşinci ve altıncı prensipler, bağımlılıktan kurtulan bu insanları birbirine bağımlı hale getirir, böylelikle grup veya kurum üyeleri arasında işbirliği, ekip çalışması, sağlıklı iletişim, kollektif şuur oluşur. Covey, bu noktada "Duygusal  Banka Hesabı" şeklinde bir benzetme yapar
    Duygusal Banka Hesabı
    Bankaya para yatırır ve bir birikim oluştururuz. Gerektiği zamanda oradan para çekeriz. Duygusal Banka Hesabı, bir ilişki içindeki güven oranını belirleyen bir benzetmedir. Bu, başka bir insanın yanında kendinizi emniyette hissetmenizdir.
    İncelik, sevecenlik, dürüstlük, anlayışlı olma, sözünde durma, dedikodudan kaçınma bu hesaba yatırılan "depozitolar"dan bir kısmıdır. Böylece karşılıklı güven düzeyi artar. Eğer hata yapılırsa, o duygusal birikim bunu telafi eder. İletişim açık seçik değildir belki, ama siz yine de ne demek istenildiğini anlarsınız. Bir sözcük yüzünden hemen karşınızdakini suçlamazsınız. Güven hesabı kabarık olduğu zaman, iletişim rahat, çabuk ve etkili olur. Bu hesap, ilişkilerdeki samimiyet ve itimat miktarına göre değişir.
    4.    Kazan/ Kazan Diye Düşün
    Kazanma/kazanma mantığıyla hareket eden insanların, ümitli ve azimli bir şekilde, daima dayanışma ve işbirliği içinde olacaklarına dikkat çeker. Kazanma/kaybetme düşüncesiyle hareket eden insanlar için ise hayat bir savaştan ibarettir. Dünya onlar için rakiplerin alt edildiği bir arenadır. Yeryüzündeki nimetlerin herkese yeteceğini düşünen insanlar kazanma/kazanma mentalitesini taşırlar. Kıtlık içinde yaşadığımızı düşünen ve mevcut tek pastayı paylaşma mücadelesiyle herkesi rakip olarak görenler ise kazanma/kaybetme zihniyetine sahip kişilerdir. Netice itibariyle galip olanlar, hep kazanma/kazanma mantığıyla hareket edenlerdir.
İnsan Etkileşimleriyle İlgili  Altı Paradigma
    Kazan/Kazan, bir teknik değildir. Bu, insanlar arasındaki etkileşimle ilgili bütüncül bir felsefedir. Aslında; insanların birbirleriyle olan ilişkilerinin altı paradigmasından biridir. Diğer paradigmalar ise şunlardır:
                       * Kazan/Kazan                             * Kaybet /Kaybet
                       * Kazan/Kaybet                           *  Kazan
                       * Kaybet/Kazan                           *  Kazan/Kazan ya da Anlaşma Yok

    a.    Kazan/Kazan: Kazan/Kazan zihinsel ve duygusal bir düşünce tarzıdır. Bütün insan etkileşimlerinde sürekli olarak karşılıklı yarar arayışındadır. Kazan/Kazan, anlaşma ya da çözümlerin karşılıklı yarar ve hoşnutluk sağlanması anlamına gelir.
    b.    Kazan/Kaybet: Kazan/Kazan‘ın bir alternatifi, yarışma paradigması olan Kazan/Kaybet’tir. “Ben kazanırsam, sen kaybedersin” der. Liderlik tarzı bakımından Kazan/Kaybet, otoriter bir yaklaşımdır: “Benim istediğim olur. Senin istediğin olmaz.” Kazan/Kaybet paradigmasına bağlı insanlar, istediklerini elde etmek için konum, güç, kimlik, varlık ya da kişiliklerden yararlanırlar.
    c.    Kaybet/Kazan: Bazı insanlar ise tersine; Kaybet/Kazan’a göre programlanmıştır.
“Ben kaybettim sen kazandın.”
“Haydi! Bana istediğini yap.”
“Yine beni ez bakalım. Herkes öyle yapıyor.”
“Ben hep kaybederim her zaman kaybettim.”
“Ben huzuru sağlamaya çalışırım. Huzurun bozulmaması için her şeyi yaparım.”
Kaybet/Kazan, Kazan/Kaybet’ten daha kötüdür. Çünkü bunun standartları; yani istekleri, beklentileri, hayalleri yoktur.
    ç.    Kaybet/Kaybet: İki Kazan/Kaybet tipi yan yana geldiğinde, yani iki kararlı, inatçı bencil kişi etkileşim kurduğunda sonuç Kaybet/Kaybet olur. İkisi de kaybeder. İkisi de kinlenip “hesap sormak” ya da “intikam almak” isterler. Cinayetin intihar, intikamın ise iki yanı keskin bir kılıç olduğu gerçeğini göremezler.
    d.    Kazan: Çok görülen diğer bir seçenek, sadece “kazan” diye düşünmektir. Kazan zihniyeti olan insanların bir başkasının kaybetmesini istemeleri zorunlu değildir. Bunun konuyla bir ilgisi yoktur. Önemli olan istediklerini elde etmeleridir.
    e.    Kazan/Kazan Ya da Anlaşma Yok: Bu insanlar iki tarafın da kabul edebileceği sinerjik bir çözüm elde edemediklerine göre Kazan/Kazan’ın daha da yüksek bir ifadesi olan “Kazan/Kazan Ya da Anlaşma Yok” yolunu seçebilirler. Anlaşma yok yönetimi, temelde şu anlama gelir: İkimizin de işine yarayacak bir çözüm bulamıyorsak, anlaşma yapmamak konusunda dostça anlaşırız; yani, ”Anlaşma Yok!”tur.
    5.    Önce Anlamaya Çalış, Sonra Anlaşılmaya
    Bu ilke insanlar arasındaki etkili iletişim anahtarıdır. Biri konuşurken dört düzeyde dinleriz. Bir; umursamıyor ve onu dinlemiyor olabiliriz. İki; dinliyormuş gibi yaparız. Üç; seçerek dinliyor, konuşmanın sadece belirli bölümlerini duyuyor olabiliriz. Dört; dikkatle dinliyor, ilgi gösterip enerjimizi söylenen sözlere yöneltiyor olabiliriz. Ama pek azımız beşinci düzeyi; empatik dinlemeyi yani kendisini karşısındakinin yerine koyarak dinlemeyi deneriz. Anlaşılmaya çalışmak ise Etos,     Patos, Lagos’un uyumu ile gerçekleşir. Bunlar ;
    Etos: Sizin kişisel inanırlığınızdır.
    Patos: Empatik yanınızdır, duygudur.
    Lagos: Mantıktır. Sunuşun, akıl yürüten kısmıdır.
      Empatiyle Dinlemek: “Önce Anlamaya Çalış” ilkesi çok esaslı bir paradigma değişimini gerektirir. Genellikle önce anlaşılmak isteriz. Çoğu insan karşısındakini anlamak amacıyla değil, yanıtlamak amacıyla dinler. Ya konuşurlar ya da konuşmaya hazırlanırlar. Her şeyi kendi paradigmalarının eleğinden süzüp başkalarının yaşamlarını kendi öz yaşamlarıyla özdeştirirler. 
    6.    Sinerji Yarat
    Sinerji ilke merkezli liderliğin özüdür. Sinerji, bir bütünün parçalarının toplamlarından daha büyük olması demektir. İki tahta parçasını bir araya koyduğumuz zaman, ayrı ayrı taşıyabilecekleri ağırlıktan daha fazlasını kaldırır. Bu bir sinerjidir. Kadın ile erkeğin dünyaya bir çocuk getirmesi de bir sinerjidir. Sinerjinin özü farklılıklara değer vermektir. Onlara saygı göstermek güçlü yanları üzerine inşa etmek, zayıf yanlarını telafi etmektir. Tabiatta herşey birbiriyle ilişki halindedir. İnsani ilişkilerde de farklılıklara dayalı, kusurları görmeyen, zayıflıkları telafi edici bir dayanışma sergilenirse, samimiyet derecesinin artmasıyla birlikte oluşan ve beraberinde gelişen bu sinerji sayesinde ortak problemler çok daha etkili bir biçimde analiz edilip çözülecektir. Japonların iş dünyasındaki başarılarının arkasında bu güç yatmaktadır.
    7.    Kendini Yenile
    Kendini Yenile (Baltayı bile) kendi kendimizi korumak ve geliştirmektir. Doğamızın dört boyutunu fiziksel, ruhsal, zihinsel ve sosyal yanlarını yenilemektir.” Baltayı bilemek” temelde bu dört yönlendirmenin hepsini birden ifade etmektir. Bunu yapmak içinde daha öncede bahsedildiği gibi proaktif olmak gerekmektedir. Bu yaşam boyu kendimize yapabileceğimiz en önemli yatırımdır. Biz kendi çalışmalarımızın aracısıyız ve etkili olup baltayı bu dört biçimde bilemek için düzenli olarak zaman ayırmanın önemini kavramak zorundayız.
Kendini yenilemek dört boyutta gerçekleşebilir:
    1. Fiziki (egzersizler, dengeli beslenme, stresten uzak durma)
    2. Ruhi (değerlerin belirlenmesi, belli bir hedefe kilitlenme, azim ve irade)
    3. Zihni (okuma, tahayyül, planlama, yazma)
    4. Sosyal/hissi ( empati ve sinerji, yani başkalarının hislerini anlama ve dayanışma)
       Sağduyu ve vicdandan kaynaklanan bütün bu prensiplerden sonra şu gerçeği de vurgulamak gerekir: En etkili insan, olgun insandır. "Yalnız Kahraman" olma hayaliyle ekip ruhunun çarpan etkisinden mahrum kalmak, değişim ve dönüşümlerin birbirini kovaladığı sürat çağında demode olgulardır. Yukarıdaki prensiplere uyup "etkili" bir hayat yaşayan insanın başarısız olmasına imkan olmadığı gibi, çevresine de katkısı aynı ölçüde etkili ve  pozitif olacaktır.

Liderlik ve Yönetim, Isabel Werner

Liderlik ve Yönetim (Orj. Leadership Skills for Executives), Isabel Werner, Rota Yayın, 1993, İstanbul

Yönetsel liderlik modeli bağlamında yönetici liderlere tavsiyeler.        

  Eser, on dört bölümden oluşmaktadır.
(1)     Yönetimde Liderlik: Karlılık Temeli:
            Yönetim, idare ve liderlik kavramları aynı sanılır, ancak bunlar arasında farklar vardır. Yöneticinin görevi, yapılması gerekeni saptadıktan sonra, seçtiği metot ne olursa olsun işin yapılmasını sağlamaktır. İdarecilerin yaptıkları iş yöneticilerinkinin bir üst seviyesi sayılabilir; bir diğer deyişle, idareciler organizasyona kuş bakışı bakması gereken üst seviye yöneticilerdir. Liderlik ise astlar üzerinde güç sahibi olma değil, onları etkileme sorunsalıdır. Bu bağlamda, başkalarına yöneticilik ve idarecilik yapma üstten sağlanan bir yetki ve hak olarak nitelendirilebilir iken, liderlik kişiye çevresi tarafından verilen bir armağandır. Kesin ve kapsayıcı tanımını yapmak zor olmakla birlikte, liderlik örgütsel hedeflere ulaşmak için insanların gönüllü olarak çabalamalarını teşvik eden bir etkileme süreci olarak tarif edilebilir. Kısaca, yöneticiler insanları yönetirken lider onları yönlendirendir. Bu tanıma göre, dört değişken liderlik sürecinde ön plana çıkar: yöneticinin kişiliği, grubun kişiliği, liderliğin uygulandığı durum ve örgütsel faktörler.
    (2)     Elli Yedi Çeşit Lider:
           
Yönetsel liderlikte, başarıya götüren tek bir reçete veya izlenecek formül yoktur. Liderlik, yöneticiliğe oranla daha sanat ağırlıklı bir süreç olduğundan, birçok lider türü üretilmiştir. Biçimsel ve bürokratik organizasyonlarındaki liderlik farklı olduğu gibi, liderliğe psiko-analitik bakış açısı da birçok değişik lider tipine işaret eder. Bu nedenle, yönetsel liderliği mutlak kavramlara açıklamaya çalışmak beyhude bir çabadır. Ancak unutulmaması gerek husus, liderin kişiliği köklü bir şekilde oturduğu için değiştirilmesinin zor olduğudur. Liderlik nitelikleri birbirinden çok farklı örgütlerde benzerlik gösterebilse de, her örgütün gerektirdiği kendine özgü liderlik nitelikleri de bulunmaktadır. Zeka, beceriklilik, empati, etkili motivasyon ve iletişim gibi evrensel olarak tanımlanan nitelikler her zaman değerli olmasına rağmen, her örgütte farklı tarzlarda uygulanması gerekliliği yadsınamaz bir gerçektir. Bu noktada ortaya çıkan sonuç: liderin hangi özelliğe sahip olup olmadığından çok, hangi davranış veya özelliklerin gruba muhtemelen çekici veya itici geleceğinin daha önemli olduğudur.  Bu nedenle, etkili liderliği araştırırken, liderin soyut niteliklerine yönelmekten ziyade, liderin etkilemesi gereken grup ya da kişilerden yola çıkmak daha doğru bir anlayış olarak ön plana çıkmaktadır.

(3)     Liderlik Araştırmaları:
                Liderler kendilerini istatistik bilgileriyle boğan araştırmalardan sıkılırlar; çünkü, bu araştırmalar onlara günlük problemlerini çözme konusunda çok da yardımcı olmazlar. Gene de, bazı araştırmalar liderin başarılı olması konusunda yararlı fikirler ve bağlantılar sunmaktadır. Michigan araştırmaları bir nezaretçinin verimliliğinin başlıca beş boyutu olduğunu ortaya koymuştur: rol tanımı, çalışma grubuna yaklaşım, nezaretin yakınlığı, grup ilişkilerinin kalitesi ve üstlerin uyguladığı nezaretin türü. Ohio araştırmaları ise yöneticiliğin iki boyutuna dikkati çekmişlerdir: dikkate almak ve yapıyı esinlendirmek. Fred E. Fiedler ise etkili liderlik için üç değişkenin önemine değinir: lider-üye ilişkileri, görev yapısı ve konum gücü. Abraham Zaleznik ise liderliğe psiko-analitik bir paradigmayla yaklaşmış ve liderin kişilik özelliklerinin üzerinde durmuştur. W.J. Reddin, Paul Hersey ve Robert Blake gibi bazı araştırmacılar ise bu yaklaşımlara sentez oluşturacak bakış açılarıyla liderliği ele almışlardır.
    (4)     Makro Faktörler:
            Akademik çalışmalar genellikle liderlik üzerinde mikro seviyeyi ön plan çıkarmış ve liderliğin makro yönünü ihmal etmişlerdir. ABD’de yapılan araştırmaların başka ülkelerde farklı sonuçlar vermesi, liderliğe makro bir yaklaşımın önemini ortaya koymaktadır. Liderlik kültüre, zihniyete, topluma, felsefeye, organizasyona ve beceri bileşimine bağlı olarak değişen bir kavramdır. Zihniyet toplumda kabul gören görüşleri ifade ederken; tembelliği günah olarak niteleyen ve çalışkanlığı ön plana çıkaran Amerikan Puriten Ahlakı ABD’deki liderlik anlayışını derinden etkilemektedir. İnsanın doğasına ait görüşler (“insanlar iyidir” veya “insanlar kötüdür”) liderliğe yaklaşımı değiştirmektedir. Özetle, lider davranışlarını büyük ölçüde etkileyen yukarda bahsi edilmiş makro faktörler liderlikle ilgili çalışmalarda göz ardı edilmemelidir.
    (5)     Mikro Faktörler:
             Yöneticiye liderlik yapması için değil, örgütsel hedefleri yerine getirmesi için para ödenir. Liderlik bunu başarmak için kullanılabilecek araçlardan yalnızca biridir.  Aslında, yöneticinin görevlerine ilişkin tariflerin birçoğu liderlikle doğrudan ilgili değildir.  Yöneticiye gerekli olan husus, tepki göstermesi gereken problemlerle başa çıkabilmek için bir dizi strateji geliştirebilmesidir. Örneğin, organizasyonlarda çıkması muhtemel çatışmalarda yönetici müzakere tekniklerini kullanarak olayı çözümlemeye çalışabilir. Bu stratejilerin başarıya ulaşabilmesi ise yöneticinin kendini ne kadar tanıdığı ve personeli tarafından nasıl algılandığıyla direk ilişkilidir. Algılamalardaki olumsuzluklar, yöneticinin tutumlarını dolayısıyla örgütün başarısını etkileyecektir.
    (6)     Örgütsel Gerçeklikler:
                 Her firmada işlerin işleyişi ile ilgili bir ideal görüş, bir de gerçekte uygulanan hususlar vardır. Yönetici-lider bu ideal resim ile personelin kendine göre uyguladığı prosedürler arasında sıkışıp kalırsa, başarılı olması çok zordur. Organizasyonlardaki resmi otorite ve gerçekte gücü elinde bulunduran kişi arasında farklılık olabilir. John French ve Bertram Raven’e göre gücün değişik tipleri bulunmaktadır: konum gücü, ödül ve ceza gücü, uzmanlık gücü, ilgi gücü ve sosyal güç. İdealdeki otorite ve pratikteki güç sistemleri arasındaki dengeyi sağlamak yönetici-liderin başarılı olması için dikkate alması gereken faktörlerdendir.
    (7)     Yönetsel Liderlik Modelinin Seçilmesi:
                 İdeal dünyada yönetim becerileri ile liderlik yetenekleri bir aradadır. Ancak, pratikteki dünyada ekonomik hedefler çoğu firmada öncelik kazandığı için, liderlik özelliklerinden çok yönetim ustalığı ön plana çıkmaktadır. Hem yöneticilik hem de liderlik özelliklerini ortaya çıkarmak için yeni bir yönetsel liderlik modeli oluşturulabilir. Bu modelde yönetici-liderde olması gereken özelliklerden birkaçı: yöneticinin ilk harekete geçirici olması, insanları gayrete getirmesi, kaynak uzmanı olması, amirlerini etkileyici olması sayılabilir. Bir kaldıraç olan liderliğin iki yüzünü stil ve davranış kalıpları oluşturur. Liderlik stili yöneticinin liderlik işlevini yerine getirirken gidermeyi düşündüğü kişisel ihtiyaçlardan çıkar. Davranış kalıpları ise günlük eylemlerini kendiliğinden belirleyen özelliklerdir. Örneğin, stil otokratik ise, davranışlar da hükmedici ve direktifçi olacaktır. Uygun liderlik modelini seçme, yöneticinin kendisini, etrafındakileri ve durumu iyi algılayabilmesine bağlı olarak, bir evrim ve gelişme sürecidir.
    (8)     İnsanları Anlamak:
                 Personeli motive etmek ve onlarla iletişim içinde olmak için, yöneticinin öncelikle beraber çalıştığı kişileri anlaması gerekmektedir. İnsanlar birçok bakımdan farklı olmalarına rağmen, doğaları ve ihtiyaçları bakımından birbirlerine oldukça benzerler. Aslında, insanların yapılardaki farklılık genellikle nitel değil niceliksel açıdandır. Ekonomik ihtiyaçlar bir kenara bırakıldığında, iş dünyasında önem taşıyan insan ihtiyaçları psikolojik ve toplumsal kaynaklıdır. Psikolojik ihtiyaçların bir kaçı: farklı olma, kendini ifade ve gelişme ihtiyaçlarıdır. Sosyal ihtiyaçlar ise: dikkat ve onay, aidiyet ve uyum ile katılma ve katkıda bulunma ihtiyaçlarıdır. İnsanların farklılığı ve ihtiyaçlarıyla başa çıkabilmek için yöneticinin yapabilecekleri şunlardır: tanrı rolü oynamamak, kalıplara takılmamak, insanları olduğu gibi kabul etmek, geri beslemeye duyarlı olmak ve davranışları incelemek. 
         (9)     İnsanları Esinlendirmek:
                 İşadamları kendileri için gerçekten çalışacak insan bulmakta zorluk çektiklerini dile getirirler. Bir kişiye ortalama seviyede iş yaptırmak için ödül-ceza sistematiği yeterlidir. Ancak, üstün performans için gerekli olan ‘kişinin kendi kendini dürtmesi’ durumunu çok az yönetici sağlayabilir. Yönetici ile birlikte çalışan iki kişi, onun için salt emek harcayan beş kişiden daha faydalıdır. Bilimsel yaklaşımlardan önce, kişi başkasını motive etmek için dört etkeni kullanmakta idi: zorlama, göz boyama, kazanç ve özen gösterme. Ancak, zamanla davranış bilimleri motivasyon hususunda önemli bulguları ortaya koymuştur. Douglas McGregor’un X ve Y teorileri, Abraham H. Maslov’un ihtiyaçlar hiyerarşisi, Frederick Herzberg’in hijyenik ve motive edici faktörleri, Chris Argyris’in geleneksel örgütsel prosedürleri eleştiren yaklaşımı ve Warren G. Bennis’in açık sistem anlayışı bu bulguların en önemlileridir. Motivasyon konusunda dikkatli olunması gereken hususlardan birisi yüksek moralin yüksek üretkenlikle eş anlamlı olmadığıdır. Yönetici, motivasyonu bireysel amaçlarla organizasyonun amacını dengeleme üzerine yönlendirmelidir.
    (10)     İnsanları Geliştirmek:
                 Eleman geliştirmenin amacı insanları yalnızca yönetici için çalışan bir birey olmaktan çıkarıp, işlerine yeni bir anlam yükleyebilmektir. Bunu gerçekleştirebilmek için dört kritik alan öne çıkmaktadır: performans hedefleri saptamak (amir görüşlerini dayatmamalı, elaman çok fazla ve çok yüksek hedefler koymamalıdır), yönlendirme (amacı elemanı çevresiyle daha uyumlu bir kişi haline getirmektir), yetki devretme (otorite, özerklik, hesap sorulabilirlik önemli kavramlardır) ve performans/gelişim değerlendirmeleri (performans değerlendirmeleri doğası gereği rekabetçi iken, gelişim değerlendirmeleri kişisel olduğu için başkalarıyla karşılaştırılmamalıdır).
         (11)     İletişim Yoluyla İşbirliği:
                 Yönetsel liderlikte motivasyonun rolü personeli esinlendirmek, iletişimin rolü ise insanlara olağan ile olağanüstü arasındaki farkı gösterebilmektir. İletişimin mekanik bir tarafı olduğu gibi insani süreci de vardır. Teknik veya mekanik taraflarına fazla odaklanılan iletişim insani yanını kaybettiği için başarısızlıkla sonuçlanabilir. Bu nedenle, yönetici-lider iletişim mekanizmasının ayrıntılarından ziyade iletişimde gerçekten neler olup bittiğine dikkat etmelidir. William Haney’in iletişimde anlaşılabilirliği artırmak için öne sürdüğü önerilerden birkaçı: İyi ayrım yapanlar iyi iletişim yapar (kendimize davranılmasını istediğimiz gibi davranmak her zaman en iyi iletişim yöntemi olmayabilir; iletişimde muhatabın kişiliği ve beklentilerin farkında olarak hareket etmek daha uygun bir metot olabilir), kelimelere çok fazla güvenmemek gerekir, mesajlar alıcının mantığına göre düzenlenmelidir, iletişim karşı taraf açısından değer taşıyan bir şey içermelidir; son olarak, tarz anlamdan daha önemlidir.
        (12)     Gerilimlerle Başa Çıkmak:
                 Yönetici de bir insandır ve çoğunlukla personelinden daha zorlayıcı streslere maruz kalır; bu nedenle, yöneticinin stresin iç dinamiklerini algılaması önem arz etmektedir. Yöneticinin strese verdiği tepki üç şekilde olabilir: saldırı, kaçma ve kendini kandırma. Yönetici, stresleri kişisel, sosyal ve ahlaki açılardan kabul edilebilir bir tarzda azaltmaya çalışmalıdır. Uyumlu yönetici stresi nasıl yönetmesi gerektiğini bilen yöneticidir. Bunu gerçekleştirmek için bütün durumları kontrol etmek gerekmez; gerçekçi bir şekilde insani sınırlar içerisinde yapılabilecek iş sınırını belirlemeyi öğrenmek daha önemlidir. Hedefler, insanı geliştirmeye yönelik iken, çok zorlayıcı hedefler belirleyerek hem şahsi hem de organizasyon kaynaklarını gerektiğinden fazla kullanmak iyi yöneticilikle bağdaşmaz.
         (13)     İş Ahlakı:
                 Yönetici kendi ahlaki davranış kurallarını genel geçer standartların ışığında biçimlendirmelidir. Günümüzde ekonomik başarıyı tamamen göz ardı edecek bir tavrın kabul göreceğini beklemek yanlış olmakla beraber, iyi bir yönetici kendisine sadece ekonomik başarıyı hedef olarak koymaz. Kıt kaynakların bulunduğu dünyamızda, toplumsal dengeye ulaşılabilmesi için bireylerin başkalarına karşı olan sorumluluklarının farkında olması gerekmektedir. Toplumsal anlaşmaya varma yolunda ortaya çıkan etiksel ilkeler: birincil ilke, insanların iyiyi yapabileceği ve kötüden kaçınabileceğidir; ikincil ilkeler, iyiyi yapmak ve kötüden kaçmaktan bir adım ilerde bulunan detaylarda saklı olan değerlerdir (firmaya faydalı olacak olsa bile muhtemel riskleri olan psikolojik testler kişiler üzerinde uygulanmalı mı?); ve üçüncül ilkeler: daha karmaşık konuları kapsar (küçük bir firmanın personelini işten atmamak için elemanlarına asgari ücretin altında maaş vermesi ahlaki midir?). Kıdem arttıkça yöneticinin sadece ayrıcalıkları değil toplumsal sorumlulukları da artmaktadır. Ahlaki yönden dengeli bir yönetici olmak için esas olanla geçici olanı birbirinden ayırt edebilmek için sağlam temeller üzerine bina edilmiş bir öncelik sırasına sahip olmak gerekmektedir.
         (14)     Yönetici Lider: Değişimin Katalizörü:
                 Geleceğe yönelik üç şey kesindir: gelecek geçmişten çok farklı olacaktır; gelecek günümüzden de önemli ölçüde farklı olacaktır; ayrıca gelecek beklediğimizden de oldukça farklı olacaktır. Bu nedenle, gelecekteki değişmeyi ön görmeye çalışma yerine, yenilikçilik ihtiyacı ve yönetsel liderliğin bu değişimi başlatabilme rolüne odaklanmak daha uygundur. İnsanlar doğaları gereği yenilikçi değildir ve bunun organizasyonlardaki yenilikçilik eksikliğine yansıması üç faktörden kaynaklanmaktadır: örgütün felsefe ve üslubu, işçinin kişiliği ve arkadaş baskıları. Yönetici, hem kendisinin hem de personelinin yaratıcılığını artırmak için zaman, düşünce, yetenek ve davranış kullanma becerisi unsurlarını sorgulamalıdır. Kendini yenilemeyen organizasyonlar ölmeye mahkumdur; ancak hızlı ve gereksiz bir şekilde yapılan yenilikler de statükoculuk kadar tehlikelidir. Dengeli bir değişim için sıralanan bazı öneriler şunlardır: değişimi mümkün olduğunca mevcut sistemin üzerine bina edin, yalnızca amaçlanan sonuçların gerektirdiği kadar değişiklik yapın, uygulamanın aşamalarını büyük bir özenle planlayın ve değişim kendini kanıtlayıncaya kadar yakından izleyin.